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發(fā)布時間: 2024年12月27日 02:10
第11章 公共部門采購過程的限制
公共部門采購人員有義務認真對待公共支出，要體現(xiàn)出資金的價值或證明資金的價值已經(jīng)被體現(xiàn)出來。公開招投標被視為選擇供應商的首選方式和基礎。
11.1公共部門過程與私營部門過程的對比
一、區(qū)分公共部門和私營部門
1、公共部門：政府當局，包括政府部門、當?shù)卣⒂鴩窠】禉C構和信托
公用事業(yè)公司的公用事業(yè)職能沒有競爭，也包含在采購法規(guī)中
2、私營部門：所有其他組織，慈善機構也被視為私營部門
二、歐盟立法的基本概念
1、歐盟內(nèi)部有自由市場，所有的供應商競標的機會均等
2、規(guī)定公共部門的需求公告和供應商投標的最短期限
3、如果低于規(guī)定閥值，可以不按照程序進行，但是必須遵循協(xié)議的基礎：公開、透明和公平待遇原則。
4、如果需求高于閥值，就必須遵循程序。
5、不遵循程序可能意味著合同擱置或賠償損失。
三、對比類似采購情形
1、是否提供過服務的供應商機會均等;熟悉的供應商考察寬松
2、重新選擇供應商時即使已做出突出貢獻也會機會均等;只與該供應商進行密切合作
3、合同不會因雙方認為有必要就能正常延期;雙方同意即可延長合同
4、即使發(fā)現(xiàn)緊急的超低價格的采購機會，也需要通過程序允許其他供應商參與;可以搶先獲得供應
5、不能排除外地供應商;使用當?shù)毓逃欣?，不會考慮外地供應商
6、即使需求時間要求緊張，也要按程序進行，糾錯也困難;必要時可在一周內(nèi)解決問題
四、對關系的影響
很難建立類似伙伴關系的密切工作關系
通過競爭機制，公共部門采購組織給人以冷漠的感覺
11.2公共部門組織能夠使用的采購途徑
四種程序：公開程序、限制程序、談判程序、競爭性對話程序
三個工具：框架協(xié)議、電子拍賣、動態(tài)采購系統(tǒng)
中央采購機構
一、基本概念
1、閥值
了解限制公共部門組織的內(nèi)容即可，公用事業(yè)使用不同的閥值
組織必須遵循;不允許拆分以規(guī)避
2、《歐盟官方公報公告
公告在公報上保留期限必須不低于一定的天數(shù)，潛在供應商可以與采購組織聯(lián)系。
如選用預先指示性公告(pIN)，時間表可以進一步減少。pIN公告指的是采購組織在下一個財政年度會繼續(xù)考慮合同。不是需求公告，而是提醒留意公告
3、合同授予標準
應授予報價最低，或最具經(jīng)濟優(yōu)勢的投標者(MEAT)
MEAT指盡管有些供應商的報價較高，但其可提供更高的總體質量，或對采購組織總體成本條款較為有利，因此也可以此為基礎進行選擇。
歐盟公告應提供選擇標準以及采購組織對每項標準的重要程度的判定，如果無法實現(xiàn)，合同授予標準應按其重要性程度由強到弱遞減列出?？梢园ōh(huán)境因素
4、選擇投標者
首先對于限制程序，應至少有5個投標者，談判和競爭性對話程序，應有3個投標者。其次，應規(guī)定投標者的最少數(shù)量，并且必須足以引起真實競爭。第三，如果發(fā)現(xiàn)有人有組織犯罪、貪污、欺詐等行為，應將其排除在投標者之外。
二、歐盟流程
1、公開程序
是一個單步驟過程，所有供應商應在法律規(guī)定的時間內(nèi)投標。
2、限制程序
分兩個步驟進行，供應商在投標前應提前取得資格。
要求供應商提供資格預審的文件，然后選擇極少的供應商，展示標書
3、談判程序
只使用公共部門，公用事業(yè)機構可自由進入談判程序
無法使用限制方法：①只有一個供應源
②在以公開或限制程序發(fā)出公告后，未收到合適的投標者的投標
③出現(xiàn)緊急情況
④需要替換部分產(chǎn)品，而且現(xiàn)有產(chǎn)品應與現(xiàn)有的產(chǎn)品集成使用
⑤尚未知曉詳細要求
4、競爭性對話程序
僅適用于公共部門，公用事業(yè)機構常常使用談判程序。用于大而復雜的項目，通過與所選供應商的對話、討論和談判，明確解決方案，以滿足采購組織的要求。
①發(fā)出公告，列出合同主要條款，指出江使用競爭性談判話程序。評估標準為MEAT
②與供應商們進行幾輪對話，淘汰不能滿足要求的供應商
③對話結束時要求留下的供應商提供標書并進行評估
④授予合同
三、歐盟程序使用的工具
1、框架協(xié)議
framework agreement:一致認可的協(xié)議，其中列出了可以在隨后的框架訂單階段應用的合同條款，而且可以用于向已選擇的供應商進行重復采購，該供應商屆時將能滿足采購組織的要求。
一般不超過4年，可以與所有方法聯(lián)合使用，公告應規(guī)定計劃的時限
過程：
①發(fā)出公告，例如使用限制方法，尋找某種產(chǎn)品和服務的供應商，簽署框架合同
②隨后使用限制程序，在框架合同中授予一至兩個供應商，同意在需要供應時的供貨條款。
③之后，需要對框架合同下有具體要求，即框架訂單。
如果合理，框架訂單可以在框架協(xié)議的最終期限之后延續(xù)。
2、電子拍賣
在對投標者進行全面的初步評估后使用電子設備所進行的反復的處理過程，可以報出新價格，和/或有關投標者某一方面的價值，使他們通過自動評估方式排出順序。
①用于公開或限制程序，框架協(xié)議或動態(tài)采購系統(tǒng)
②公告應聲明
③標的的所有方面都應在最初評估階段做出評估
④只有價格和數(shù)量因素可以在拍賣階段通過計算公式做出表述。
⑤對于知識服務的供應，不鼓勵使用電子拍賣。
過程：
①使用同一程序進行邀標，并做出全面初始評估。
②同時通過電子方式邀請成功的投標者參加拍賣。應對拍賣的相關細節(jié)以及日期和時間做出聲明
③如采用最經(jīng)濟優(yōu)勢標準，發(fā)出要求的同時應附有一個對投標者全面的初步評估和在拍賣中用來決定自動更新排名的數(shù)學公式
④應在聲明中提供相關信息
⑤在拍賣的每個階段，應適時提供信息讓供應商了解自己的排序，并宣布參加者的數(shù)量。但不透露供應商的身份
3、動態(tài)采購系統(tǒng)
基本上是一個電子框架協(xié)議，供應商通過意向性投標進入?yún)f(xié)議，隨后的框架合同取決于每種情況的競爭性投標。對普通采購使用的完全電子處理過程
過程：
①使用公開過程并發(fā)布公告
②供應商可隨時注冊對產(chǎn)品和服務進行意向性投標。
③當出現(xiàn)具體要求是，將發(fā)出簡單公告，所有供應商均可據(jù)此在15天內(nèi)做出意向性投標
④評估供應商新的意向性投標
⑤根據(jù)標準授予合同
4、中央采購機構
CpB，聯(lián)盟為小型公共部門組織提供采購服務。
①可通過中央采購機構對采購進行管理
②公共部門機構仍有責任確保遵守相關法規(guī)
11.3符合和違反現(xiàn)有法規(guī)的情況
一、歐盟采購法規(guī)的益處
1、透明意味著可以看到錢用在何處，合同授予了哪家。原則是將過程和機會對供應商透明。
2、所用的時間和整個過程確保供應商的選擇通過預先并(希望)深思熟慮的標準來進行。
3、對需求廣而告之這一事實意味著對此感興趣的供應商均有機會進行投標。
4、目前的步驟意味著采購組織可用幾種不同的方式。
5、對供應商保持信息暢通，其可以獲知參加投標并了解了要求，不會出現(xiàn)突襲
6、預先做好計劃和組織的公共部門組織不會臨陣慌亂。
7、供應商均得到充分的機會了解其投標項目的所有特性。
8、檢查和對比有利于消除優(yōu)先傾向，確保在歐盟范圍內(nèi)的自由市場。
9、過程是道德的，并將環(huán)境問題列入評估標準。
10、過程有助于道德關系。
二、法規(guī)的缺點
1、程序繁瑣，否則提出需求的時間可縮短
2、合同結束時需重新投標，導致不能和供應商發(fā)展緊密關系
3、程序繁瑣，在人力和系統(tǒng)資源方面的成本更高
4、與供應商無法建立一個長期的關系，以及提供大量的相關業(yè)務，被視為盤剝
5、(不能直接或優(yōu)先選擇供應商導致)公共部門組織為給定的某個要求所需支付的更多
6、投標所需費用和時間導致很多中小企業(yè)無法參加
7、賣方不會將稀缺資源給公共部門客戶
8、公共部門的靈活性有限
歐盟采購程序
基于競爭性投標使用的幾種不同程序
各種程序均有應用閥值
向供應商公告需求
程序的透明性
堅持考慮所有供應商
各種程序需要的時間
法庭認為沒有遵循程序時，其裁定合同無效或核定賠償?shù)哪芰?/p>
采購程序上，是否遵守歐盟指令會有不同的做法：
1、時間：如果不遵守，在給定條件下為供應商提出需求的時間可縮短
2、成本：遵守該程序在人力和系統(tǒng)資源上的成本更高
3、出于對各方公平起見的選擇和要求：私營部門會選擇只發(fā)展一個供應商，而不是卷入更多的組織中。在公共部門中所有組織都要提高自己的認知度，并且公平參與投標。
(1)固定期限：私營組織認為適當，可以保持持續(xù)關系;公共部門必須劃定期限。
(2)選擇標準：私營部門不一定告知投標人選擇標準，而公共部門必須告知。
第12章 對等貿(mào)易
12.1什么是對等貿(mào)易?
對等貿(mào)易(reciprocal trading)使一個組織的用戶同時又是其供應商。對等貿(mào)易是指兩個組織互相采購且互相銷售的一種商業(yè)情況。
對等貿(mào)易在以下情況下被接受：
沒有強迫;雙方同意;互惠互利;具有透明度;由此可贏得更多業(yè)務;它為組織帶來更多利益。
對等貿(mào)易在以下情況下不被接受：
一方的強迫或操縱;一方被迫使用另一方的服務;此關系的成本比收益高;沒有透明度;由此失去更多業(yè)務;由此失去更多業(yè)務;它不會為組織帶來更多利益。
對等貿(mào)易是指部分或全部通過貨物而不是貨幣進行支付。
12.2對等貿(mào)易對采購過程的影響
以下問題應由組織提出，而不是采購團隊。
一、(是否給采購組織)帶來利益
新技術、有力的交付時間或更低的價格;不能帶來利益，而是成本或風險，應提出質疑
二、(是否不應)自由選擇(有優(yōu)勢的供應商)
以總擁有成本或最具經(jīng)濟優(yōu)勢的投標(MEAT most economically advantageous tender)為選擇基礎會有更多的價值
三、(內(nèi)外部是否有)強迫
堅持采購必須按照指定方式，向指定的組織或按指定的價格水平進行
四、(什么是)更大的益處
采購組織的各個部門必須計算什么對其組織最好。
采購專業(yè)人員的角色是推出一種商業(yè)分析，評定收入和支出兩方面的成本和風險，允許組織的高層人員根據(jù)這些因素進行決策。
針對對等貿(mào)易提議，確定一個需要考慮問題的核對清單：
1、銷售思考
供應商/客戶的業(yè)務在所有領域占我們業(yè)務的銷售量和收入的份額
供應商/客戶貢獻的利潤在所有領域占我們業(yè)務的銷售利潤的份額
供應商作為客戶對我們組織的吸引力
2、采購思考
在對等貿(mào)易方式下，我們向供應商/客戶進行采購所產(chǎn)生的成本
可供選擇的采購和資源，以及成本
在對等貿(mào)易方式下，所產(chǎn)生的額外成本
因向供應商/客戶采購而未自己組織帶來的風險
3、其他思考
我們的對等貿(mào)易政策
對等貿(mào)易情況持續(xù)的時間
12.3對等貿(mào)易政策
不同的組織對對等貿(mào)易有不同的看法，有些采購組織根本不接受，有些則進行嘗試以其自身利益最大化：該組織只在無強迫且對等貿(mào)易可以反映組織和其用戶最大利益時才參與對等貿(mào)易。
如果沒有強迫性，當對等貿(mào)易使采購組織獲益時，那么它應當被當作正當?shù)牟少徏夹g使用。
對對等貿(mào)易正反兩方面情況進行討論
好的情況：
建立更好的關系;使組織得到更大益處;交付成本、質量或技術利益
不好的情況：
可能給采購組織帶來額外的成本、風險;可能限制了選擇;可能不能使企業(yè)得到最大益處;可能限制選擇可選的產(chǎn)品和服務。
第14章 外包過程
14.1服務合同、轉包和外包
服務合同(service contract)：賣方在特定時間向買方提供服務的具有法律約束力的合同。
轉包或分包(subcontracting)：A組織要求B組織在較短時間內(nèi)代表A組織完成其自身也能勝任的工作。
外包(outsourcing)：一個組織保留提供服務的責任，但與一個外部組織簽訂包含雙方同意的標準、成本和條件的合同，把日常服務的提供轉移給外部組織。
內(nèi)包(insourcing)：外包服務轉變?yōu)橛刹少徑M織內(nèi)部資源提供服務的過程。
什么使外包不同于其他業(yè)務?
1、采購組織保留提供服務的責任
2、外包移交的是服務和服務人員的日常管理
3、接受報酬的是供應商
4、具有法律約束力的合同至關重要
5、合同重點圍繞改進成本、績效和交付
一般期限較長，供應商完成任務的自主權較高，轉為內(nèi)包有一定難度，關系較為密切
14.2組織為什么要外包?
正確的外包標準
1、供應商能為我們省錢，在我們的能力之上。供應商帶來的成本收益包括：更強購買力產(chǎn)生的規(guī)模經(jīng)濟以及在領域內(nèi)的首選供應商安排;因其具備更豐富的經(jīng)驗和更大的數(shù)量，可更加有效的使用人力和其他資源
2、該領域不是我們的核心領域
3、提高凈資產(chǎn)回報率
4、技術的快速更新使采購組織更喜歡
5、我們需要更好的服務
6、提供一站式的全面解決方案
7、我們組織不可能獲得有效管理該業(yè)務領域的必要技能
14.3組織外包什么?
組織外包的典型的非核心業(yè)務是：餐飲安全、IT、現(xiàn)場維修、內(nèi)部郵件服務、旅行、文具、車輛和貨運。法律、人力資源、財務和采購
許多組織都簽署了將現(xiàn)場服務外包出去的合同。
采購組織只需要一份合同和一個供應商，但該供應商需要管理很多個分布在各地的供應商。
14.4外包過程
在外包情況下，在過程初期投入的時間會在外包周期內(nèi)產(chǎn)生意外的收獲。
1、戰(zhàn)略分析
區(qū)分核心業(yè)務與非核心業(yè)務，應該包括主要利益相關者和董事會或管理團隊甚至是組織所有者
2、選擇外包目標領域
決策過程包括：
①供應定位分析，特別強調風險;
②評估目標領域的問題可以在外包前糾正的程度;
③了解哪一種情況的投資回報率更高，是將該領域留在組織內(nèi)部還是外包出去;
④明確外包項目的目標，如何測量，由誰負責測量;
⑤清晰的項目計劃，包括利益相關者的介入和結束;
⑥清楚的表述該領域與核心過程如何相連，在何處相連;
⑦考慮其他的選擇方式，如內(nèi)部服務水平協(xié)議、管理層收購或合資;
⑧考慮其他選擇方式的財務、稅收、法律問題;
⑨與受該過程影響的組織內(nèi)部其他成員進行溝通。
3、需求的規(guī)格
必須基于對當前形勢的充分了解
規(guī)格必須：
①清楚明確;
②包括主要績效指標的測量標準;
③認識到現(xiàn)存問題并予以強調;
④描述擬與供應商建立的關系;
⑤反映機密和安全問題;
⑥確定組成外包合同所必須的許可證問題和合同轉讓;
⑦考慮合同的條款的條件。
規(guī)格必須說明有一個供應商而不是一個部門提供服務，必須注明變更和開發(fā)過程。
還有規(guī)格起草人利益沖突問題。
4、供應商選擇
嚴格挑選，包括供應商評估、招標過程或在規(guī)格基礎的進行談判
需要考慮的因素：
①供應商感受矩陣分析和市場管理矩陣分析;
②市場對我們的需求是否感興趣?
③與潛在供應商分享懸而未決的問題領域;
④評估兩個組織之間的文化;
⑤與供應商分享足夠的信息，使之為我們提供最佳服務：現(xiàn)有成本和需求的可變性;
⑥供應商進行現(xiàn)場考察，與用戶和現(xiàn)有的服務提供者溝通;
⑦供應商與自身供應商的關系;
⑧挑選標準不應簡單地以價格為基礎——MEAT最具經(jīng)濟優(yōu)勢的投標
⑨與供應商討論起正常的績效測量指標;
⑩適當?shù)臈l款，包括終止方法。
5、執(zhí)行與回顧
由富于競爭的挑選過程轉向通力合作的過程
溝通渠道的暢通至關重要，應與供應商聯(lián)合組成工作組討論以下問題：
①合同管理過程;
②移交計劃;
③工作實踐的變更;
④程序的變更;
⑤跨越外包期限的項目情況;
⑥與其他業(yè)務和供應商的聯(lián)系;
⑦雇員問題
6、實施過程中關系的管理
是一個供應商而不是一個部門
14.5英國目前的立法和判例法對外包過程的影響
1981年事業(yè)轉移(就業(yè)保護)規(guī)則Transfer of Undertakings(protection of Employment)Regulations of 1981，2006
采購組織是原雇主，供應上市新雇主
上述規(guī)則堅持雇員轉移時，雇用條款保持不變。但企業(yè)職業(yè)養(yǎng)老金除外。
它不適用于外包合同生效后雇用的人員。
對采購與供應關系的影響
供應商在考慮外包成本時，必須考慮他們將接受的雇員所享受的條款和條件并把它計算在成本內(nèi)。
14.6為什么有些組織內(nèi)包?
內(nèi)包是終止外包合同，由雇員而不是供應商向組織提供服務。
基本原因是：不管理由如何，特定的外包協(xié)議并沒有帶來所承諾的收益。
一、情況包括：
采購組織提供了拙劣的需求規(guī)格;
采購組織談判的合同的條款和條件較為拙劣;
供應商所承諾的成本降低沒有實現(xiàn);
關系中斷;
供應商或采購組織不夠靈活;
糾紛內(nèi)容不屬于合同范圍。
二、外包不如意時的應對步驟：
1、依照合同評估目前的狀況(詢問不滿意的事例，評估供應商的績效，回顧合同，了解績效是否有令人不滿的原因)
2、與供應商公開探討目前的情況，了解供應商的立場
3、與供應商就改進步驟達成一致，甚至就合同的關鍵內(nèi)容進行談判。評估進展和變化
4、如果不能達成協(xié)議，采購組織可以使用解除合同的條款
采購在外包中的作用，包括執(zhí)行或確保其他人執(zhí)行以下事項：
1、確保制定商業(yè)案例分析;
2、確保需求說明書完整;
3、對機會所帶來的全部風險進行評估，使采購組織了解有關情況;
4、確?？紤]所有的備選方案;
5、了解目前運營的真正成本;
6、切合實際的計算回報率;
7、執(zhí)行項目的商業(yè)過程;
8、制定實用的實施合同管理安排;
9、確保組織預留退路。
第15章 管理和維持外包關系
15.1外包部門之間關系的不同
外包程序：
1、需求者起草需求規(guī)格大綱
2、合同經(jīng)理對大綱進行審核，決定它符合哪一種類型，然后再把它轉到供應團隊的聯(lián)絡處
3、供應商對需求進行評估，估計開始日期，是否同意分類
4、供應商同意任務大綱后，估計成本，也許與需求者產(chǎn)生爭執(zhí)
5、假設要求獲得批準，合同經(jīng)理會讓供應商約見需求者，詳細評估要求
6、詳細評估結束后，會提供并簽核充分的預算成本
7、工作開始并取得成功的進展。
原來是內(nèi)部職能部門人員，可以根據(jù)業(yè)務情況，直接下達指示
不再是內(nèi)部雇員后，須按既定程序要求對方滿足你的需求并按既定價格向其支付報酬
有必要尊重供應商提供外包服務的專業(yè)性并與之達成合理的可操作的業(yè)務程序
15.2合同期間組織的目標
合同期間分為五個階段：
1、通過投標和談判達成共識：買方通過安全可靠的合同、達到規(guī)格的需求來實現(xiàn)風險最小化的目標，同時獲取服務和實現(xiàn)資金價值。賣方的目標包括使風險最小化和達成協(xié)議同時獲取合適的利潤。
2、過渡和初期服務執(zhí)行：對買方來說，其主要目標是盡早獲得外包的收益。強調時間(緊迫性、實現(xiàn)既定計劃)、不間斷服務和人員(雇員轉換)。對賣方來說，目標是按時實現(xiàn)過渡計劃。可能會選擇易摘的果子來證明自身價值。盡快實現(xiàn)經(jīng)濟規(guī)模最大化也是目標之一。
3、實施過程階段：對買方來說，按照既定目標實現(xiàn)承諾收益的最大化，實現(xiàn)軟硬件節(jié)約或改進服務是關鍵問題。持續(xù)改進和改進帶來的收益流入也將成為賣方的目標。賣方的主要目標是制定并提高目標利潤的同時又能使內(nèi)部利益相關者滿意。
4、接近續(xù)簽合同：買方的目標是從以前的選擇和與供應商的合作中吸取經(jīng)驗，提高績效測量指標。賣方的主要目標是確保持續(xù)發(fā)展業(yè)務，指出未來的發(fā)展趨勢和進步，并注意成本問題。
5、終止和交接：與供應商的合同問題一旦解決，買方又回到過渡和初期服務執(zhí)行階段。合同一旦終止，賣方將是以專業(yè)形式退出，盡量降低成本，避免心情不佳和不良影響。
規(guī)模經(jīng)濟確定后，供應商實現(xiàn)收益最大化的目標是完全正當?shù)摹?/p>
買方則應該吸取教訓，在適當?shù)臅r候重新進行談判。
15.3典型的外包成本和收益
外包收益見外包的原因
外包成本的表現(xiàn)形式如下：
1、成本：從表面看可能超出 2、未能提供合同服務 3、過渡或動員成本 4、變更程序 5、業(yè)務失控
6、合同管理成本 7、失去技能 8、降低創(chuàng)新能力 9、隱藏成本
在外包合同有效期內(nèi)如何避免隱藏成本?
一、充分分析現(xiàn)有的操作(需求)，包括與現(xiàn)在的服務提供者和顧客進行認真協(xié)商，能夠幫助避免：不明確的需求;需求的多樣化;規(guī)格過高的需求;產(chǎn)品不能使用;無法確認現(xiàn)有服務范圍;需求定義不精確。
二、執(zhí)行開始后，立即和內(nèi)部顧客一起調控新的服務能夠幫助買方人員避免：重復供應商的責任;回避既定程序;承擔供應商職責，幫助對方。
三、了解市場和供應商能夠幫助避免(成本和技術)：在降價的區(qū)域設定固定價格;受困于供應過時的技術;不必要的提前付款。
四、對條款的全面理解和討論能夠幫助避免為已購買的產(chǎn)品重復付款：軟件授權許可。
五、在關系的各個層面上發(fā)展良好的工作關系有助于避免為適應供應商的工作方式而進行業(yè)務流程變更。
15.4外包績效測量
硬測量：參考量度可量化的測量(時間、成本和其他事實依據(jù))
軟測量：看法和理解
測量原則：最重要的、利益相關者需要的、簡單易行、充滿活力可經(jīng)常使用、得到供應商重要人員的認可、聽取供應商意見(見供應商測量原則)
15.5關系圖譜中的外包關系
外包關系對采購企業(yè)具有戰(zhàn)略意義，但該領域不具有核心性。
15.6外包服務時關系的變化
在提供和接受服務的人之間的關系發(fā)生變化
1、變得更正式，談判桌旁更收斂
2、接受服務的人會比以前更仔細的查看開支和過程
3、有些了解并建立的友誼關系會得到保持，并有額外幫助
4、信息不會像以前那樣共享
5、溝通鏈會被延長
6、可能會使用新情況來算舊賬
7、提供服務的人可能建立不必要的程序
8、提供服務的人可能為其機構尋找新的收入領域
外包本身不是目的，而是達到目的的工具，并且：
采購企業(yè)在過程的不同階段會對供應商有不同的目標。
在雙方企業(yè)的人在外包進行中會有角色和期望值的變化。
需要有簡單、相關和有根據(jù)的測量指標，并被賣方、供應商和利益相關者所接受。
必須確認并消除成本。
第16章 企業(yè)文化對關系的影響.
16.1文化對供應鏈關系的影響
一、文化的內(nèi)容
信仰：信仰會影響我們的行為方式，但信仰不是事實
習慣：隨著時間的推移，習慣會發(fā)展成為好的或壞的行為
意見：一個企業(yè)如何對待給與他的意見決定著它的未來
價值觀：員工的價值觀會直接影響他的采購和供應關系
二、文化的類型
1、官僚型文化
一個以層級為主要特色，堅守固有的規(guī)則和繁文縟節(jié)，并且不想改變的企業(yè)
人們珍惜并依賴于長期的關系，并且會質疑新人、新觀點和新供應商
2、家長型文化
可能是小型的家族企業(yè)，企業(yè)由父母親式的人物管理，主要的決策也由這個人做出
供應商和父母親式的人物達成協(xié)議，而采購經(jīng)理則被授意做書面工作。
3、進攻型文化
進攻性企業(yè)是一個隨時準備迎接挑戰(zhàn)或投入戰(zhàn)斗的組織
外部關系以缺乏信任為特點，通常會發(fā)現(xiàn)處于關系圖譜敵對的一端。采購組織往往會像從供應商那里得到盡可能多的利益而不想給與任何回報。
4、懶散型文化
容忍個人主義并缺乏明顯動力。技術專家不太關心商業(yè)和關系的問題。
會懷疑專門的采購團隊的必要性，并依賴于供應商的老朋友關系。
5、獨裁型文化
一些人能夠通過其內(nèi)部地位產(chǎn)生決定性的影響，具有一種壓力，要求績效和成功
內(nèi)部關系通常以敬畏為特點，外部則把供應商視為關系圖譜中的對立的一端
6、進取型文化
以新觀點和發(fā)展為特色的文化，向著目標而努力，并努力尋找和利用商機。與顧客和供應商的關系也根據(jù)需要而變化，并找到新的解決方案。這樣的關系會導致關系圖譜中的合作型關系。
小結
企業(yè)會隨著新成員的加入改變它的文化，或讓成員屈服或融入現(xiàn)有的模式。一個企業(yè)的部門會有不同的文化。
16.2來自文化的沖突和收益
進攻性文化和獨裁型文化很可能與大多數(shù)文化產(chǎn)生沖突。在市場管理矩陣中，這種情況會被認為具有可利用的戰(zhàn)術利潤至盤剝。
官僚型文化相互之間可能協(xié)作。
懶散型文化與家長型文化或懶散型文化有可能協(xié)作。
家長型文化與同類型的文化合作較好，也可能容納懶散型文化，如果認為進取型文化所宣傳的改變或變革有價值，也可能與其合作。
進取型文化希望與同類型的文化合作，也可能認同并接受家長型文化。
一個企業(yè)的文化與內(nèi)部員工的行為互相影響。
一個企業(yè)的文化可能意味著企業(yè)和他的員工能夠互補。
第17章 國際環(huán)境中的關系
17.1與國際供應商保持關系
有以下困難：1、溝通：時區(qū) 2、語言： 3、地理距離：運費、運輸時間、包裝、時間長度
4、所在國家和企業(yè)的政治和經(jīng)濟的穩(wěn)定性 5、國家間不同的法律體系
6、如何支付 7、不同的道德和文化水平 8、關稅和稅收 9、不同貨幣 10、通貨膨脹率 11、假日不同
12、管理供應商的費用
17.2在國際貿(mào)易中保護自己的地位
保護國際采購和銷售組織的地位
1、使用代理 2、信用證 3、國際貿(mào)易術語解釋通則 4、在不同的國家建立分支機構，雇用當?shù)厝?/p>
5、企業(yè)社會責任和其他應考慮的問題：運輸代理
17.3跨國企業(yè)及其勢力的使用
跨國企業(yè)：在各國間運作的企業(yè)，特別是在幾個國家都有分支機構
全球性企業(yè)：在世界范圍內(nèi)的供應基地進行采購和銷售。
跨國企業(yè)會努力通過一些方法使用他們的勢力：
1、通過杠桿作用影響供應市場 2、標準化 3、決定在何處出售何種商品和服務
4、為銷售制定銷售價格政策 5、努力為其供應基地確定成本模型 6、確定路線圖 7、質量
8、企業(yè)社會責任
17.4跨國企業(yè)為彼此帶來的利益
我們與你們同步
對采購組織的益處：
1、統(tǒng)一的服務水平 2、不需要和當?shù)氐墓檀蚪坏?/p>
3、有保證的質量 4、有保證的供應 5、透明的價格 6、對等貿(mào)易
7、在價格最低地區(qū)進行采購的能力
對供應商的益處：
1、與其它跨國公司合作的威望 2、拓展業(yè)務的機會 3、推動規(guī)模經(jīng)濟的機會 4、獲得商業(yè)目標
5、對等貿(mào)易
第18章 權力、依賴和多級關系
18.1分級的概念
使用圖標闡釋供應基地分級(tiering)，為買方提供優(yōu)勢。這個原則在生產(chǎn)環(huán)境中很普遍，在其他多種行業(yè)也通過外包被采用。
供應商分級是把所有供應商按照邏輯分成小組和分小組，并在它們之間建立管理和合作程序，使采購組織和供應商能夠高效率、有成效的合作。
18.2供應商分級的優(yōu)點
從買方的觀點來看，這種運作和授權是分級制的基本原理。
對于采購企業(yè)來說，供應商基地分級的優(yōu)勢在于：
1、較少的行政管理。資料少
2、采購企業(yè)所進行的交易會減少。
3、合作更為簡單。
4、供應商有他們自己所信任的專業(yè)分包商。
5、可以與較少的主要供應商建立更為密切和良好的關系。
6、密切和持久的關系使得對從技術到設計、生產(chǎn)到交易的關系投資更有價值。收益是更低的成本和更快的速度。
7、通過有效的供應分級，供應鏈需要的庫存會更少。
對于供應商來說，作為供應鏈分級的一部分可以預期的收益：
1、更親密的關系 2、供應的確定性 3、有效率、有效益的交易
4、代表你的公司尋找客戶和業(yè)務 5、需求預測和系統(tǒng)整合能夠減少需要維持的庫存
18.3控制分級的供應基地
供應鏈的主導者會決定以下情況的發(fā)生：
1、生產(chǎn)什么：設計和規(guī)格，滿足顧客需要 2、時間表：減少浪費
3、下級供應商選擇：已知資源中的質量和其他績效保證 責任vs權力
4、標準產(chǎn)品：滿足顧客需要
5、使用“我們的”合同：原材料從特定供應商出選擇，控制成本
6、可接受價格，價格降低目標：主導者決定一種商品的可接受成本，年度成本降低目標
7、削減供應商的利潤
8、系統(tǒng)的使用：計算機系統(tǒng)、格式和程序的使用，通過有效的系統(tǒng)減少成本和浪費
18.4供應關系中的依賴性
依賴性表示一個事物依賴或依靠另一事物
應該具備風險管理程序對問題提供早期預警
采購組織與供應商可能依賴或過度依賴對方。
依賴將成為一方至關重要的問題，當他們的：
(一)制定戰(zhàn)略商業(yè)決策的能力受到供應鏈內(nèi)另一組織的約束。
1主導者堅持既定的程序和標準，降低了供應商贏得其他業(yè)務的可能性
2一個關系協(xié)議，盡管沒有在法律上強制執(zhí)行，卻約束了其中一方的活動。
(二)生存可能受到供應鏈中另一個組織的活動的威脅。
1主要客戶改變供應商
2主要供應商停止供貨，提供價格或改變規(guī)則
3某種改革使得對該產(chǎn)品或服務的需要變得多余
4主要客戶對給定項目停滯不前
注意降低風險和對供應商的依賴
分級制是采購組織管理奇缺資源的一種恰當?shù)姆椒ǎ?/p>
1使買方不必管理太多的供應商
2同時使買方和供應商收益
3會導致供應鏈中的主導組織濫用權力
4會導致低級供應商對主導者的依賴和過于依賴。
第19章供應商和關系開發(fā)
19.1供應商克關系開發(fā)定義
1、供應商開發(fā)：采購組織向供應商提供各種形式(財務、技術等)的幫助，目的在于他們能夠提供采購組織需要的東西(產(chǎn)品、服務或更好的溝通等)。
2、供應商關系管理：是管理兩個個體之間來往的過程，其中一個個體向另一個供應貨品或服務。是一個雙向互惠的過程，同時改進了購買組織和供應組織的績效。
3、關系開發(fā)：是一個買方與賣方的雙向進程，雙方共同采取行動將彼此公司與人員逐漸拉近距離邁向互信互惠的境界。
19.2供應商開發(fā)的例子
1、為什么要進行供應商開發(fā)?
買方進行供應商開發(fā)以改進現(xiàn)有局面，滿足他們的商業(yè)目標。具體原因包括：
(1)外包很普遍，產(chǎn)品和服務是商業(yè)總成本的重要組成部分，或者說占商業(yè)開支更大的比例。
(2)我們需要發(fā)展供應基地/基礎，以提供更好的產(chǎn)品和服務，或更好的溝通。
(3)科技/技術進步且更加專業(yè)化，我們不可能面面俱到，鼓勵供應商專業(yè)化。
(4)我們不可能了解所有的信息和觀點，不可能無所不知。
采購組織成本越少的供應商開發(fā)方案采用得越多：強化工作關系、提高績效目標、要求供應商改進能力。而提供資金、設備、按進度付款等較高成本的辦法采用較少。
例題：如果供應商開發(fā)是協(xié)助供應商來改進其服務，可以考慮以下方式：降低成本項目、交流溝通項目、技術方案規(guī)劃、設計新產(chǎn)品及服務、開發(fā)新市場等。
2、5個實例
實例中可能遇到的障礙：沒有適當?shù)暮碗p向交流、專注于供應商績效、管理層的支持僅停留在口頭上、買方缺乏信用、供應商不愿參與
關于供應商開發(fā)與關系開發(fā)，賣方如想發(fā)展這兩種關系，必須能夠：
1、投入時間和資源 2、努力去了解他人的目標和要求 3、傾聽對方的發(fā)言 4、掌握機會，雖然有可能也會是風險 5、希望好的情況能更好 6、以質量成本來作衡量標準
19.3關系開發(fā)機會的例子
關系開發(fā)與供應商開發(fā)的意義不同。
關系開發(fā)包括了給予和獲取(是雙向的)。它假定所開發(fā)的是關系而不是產(chǎn)品和服務。通常開始于雙方已經(jīng)存在的良好關系水平。
相對而言，某些供應商開發(fā)項目是互動的，關注于問題的解決。
一、關系開發(fā)的過程
有四個階段：1、現(xiàn)存關系，關注重點是短期產(chǎn)品和服務的交付，戰(zhàn)術獲取
2、需求增加，關注重點將轉向供應商的服務與產(chǎn)品開發(fā)，單一供應源或緊密戰(zhàn)術型關系
3、需求持續(xù)增加，密切的共同協(xié)作，接近戰(zhàn)略聯(lián)盟或伙伴關系的初期階段
4、發(fā)展進入新階段，要坐下來，使關系最優(yōu)化，以實現(xiàn)最大潛力，進入戰(zhàn)略聯(lián)盟，向共同命運關系發(fā)展
二、檢查關系開發(fā)存在的問題
1、采購方–供應商滿意度模型，討論解決辦法,2、了解供應商對關系的需求和期望，就能以較低的成本接近他們 3、了解賣方組織人員的目標及個人和團隊的抱負有助于關系的發(fā)展
4、與供應商討論產(chǎn)品和服務的聯(lián)合開發(fā)，聯(lián)合進入市場
三、推進關系開發(fā): 關系是逐漸進化的
四、合約條款
伙伴合約的本質是信任。
合約書只包括雙方名稱、合作目標、經(jīng)手人、財務條款以及發(fā)生問題的解決程序。
在合約范圍內(nèi)可以另外對特定的項目訂立條款。
五、人員: 除采購團隊的成員，專業(yè)人員或公司領導參與
六、流程: 流程對一個成功的公司異常重要。關系發(fā)展到，不需寄采購訂單，而是以規(guī)范化的交易記錄代替。
七、機會
在一個可以利用彼此的資源來搜尋、培養(yǎng)及發(fā)展機會的適當環(huán)境里，人們會交出驚人的成果
19.4關系開發(fā)的成本與效益
一、買方的成本與效益
1、買方的成本：
①花在尋找、研究及培養(yǎng)供應商上的時間。
②與供應商見面、開會及訪問的差旅費。
③用在此項目的額外人工。
④用在此項目的機械、系統(tǒng)及材料的直接成本。
⑤用在此項目的利息損失、機會成本。
⑥與他人分享新科技/新主義所面臨的風險。
⑦項目失敗導致名譽損失的風險。
2、買方的收益
①從減少供應鏈成本上獲得較大的收益。
②在質量、準時、上市時間、可靠性、服務等方面的改進。
③降低了單位成本絕對值。
④從市場潮流上將降低了單位成本。
⑤在最佳文書處理中降低了成本。
⑥在新的機會或降低成本中獲得額外的銷售量。
⑦在與供應商共用團購合約時獲得額外的采購量。
⑧利用供應商的團購合約降低成本。
⑨獲得新的主意。
二、賣方的成本與效益
1、賣方的成本
①花在尋找、研究及培養(yǎng)客戶上的時間。
②與客戶見面、開會及訪問的差旅費。
③用在此項目的額外人工。
④用在此項目的機械、系統(tǒng)及材料的直接成本。
⑤用在此項目的利息損失、機會成本。
⑥與他人分享新科技/新主義所面臨的風險。
⑦項目失敗導致名譽損失的風險。
⑧花在評估客戶建議書上的時間。
⑨綁定一家客戶而無法與其他客戶合作的風險。
2、賣方的效益
①從減少供應鏈成本上獲得較大的利潤。
②更好的獲得有關客戶的信息和要求。
③在市場上減少單位成本。
④在最佳文書處理中降低了作業(yè)成本。
⑤在新的機會或降低成本中獲得額外的銷售量。
⑥客戶介紹新客戶。
⑦客戶利用我們的團購合約時獲得額外的采購量。
⑧利用客戶的團購合約降低成本。
⑨獲得新的主意。
⑩長期的生意保障及長期規(guī)劃的優(yōu)勢。
11有能力改進：質量、準時性、上市時間、銷售額、利潤
12所獲得知識可用在別的客戶上。
三、質量成本的概念
此概念能對與供應商開發(fā)所進行的項目做特定的衡量，它是以計算缺乏質量及無質量成本開始，集中在四個方面：
1、預防成本
重點在于雙方采取步驟來避免失誤，它包括當前環(huán)節(jié)的檢查，研究以后如何避免過失以及檢查其他可能出錯的地方。
2、評估成本
重點在于產(chǎn)品或服務在交貨前后的每個環(huán)節(jié)的成本都能加以評估，包括供應商評估費、質量控制程序的成本等。
3、內(nèi)部過失成本
采購組織內(nèi)部的產(chǎn)品或服務因過失而引致的成本。
4、外部過失成本
主要是名聲和重復的生意。
在供應商及關系開發(fā)的應用上，如果對這些方面的成本加以研究而更改作業(yè)程序的話，就有可能有效的降低成本。
第20章 測量關系和它們的發(fā)展
20.1測量供應商績效
測量的動力經(jīng)常來自安全的動機，即采購與供應關系中的風險。
一、為何采購組織要測量?
測量供應商績效的目標是：以最少的資源，獲取并傳播(分配)適當和及時的有關買賣雙方績效的數(shù)據(jù)。原因包括：
1、確保合約績效：供應商遵守合約 2、尋找工序改進的機會：改進，可以合作尋找 3、節(jié)約成本
4、突出缺點：雙方 5、為未來的規(guī)劃作參考 6、建立一個標桿，作為未來績效的衡量標準
二、測量的原則
1、測量最重要的，專注于戰(zhàn)略貨品和服務 2、測量那些對我們的利益相關者和公司需要有關系的指標
3、簡單的測量：有效、節(jié)省資源 4、測量必須充滿活力，能夠被經(jīng)常/重復使用
5、有效的測量是由供應商的重要人員“擁有”的 6、聽取供應商的意見
三、測量何處
要測量重要的部分，我們必須了解風險并且在戰(zhàn)略領域與供應商配合來確保測量對我們舉足輕重的部分。
四、利益
測量應在下列領域發(fā)揮作用：滿足內(nèi)部和外部客戶的真正需要，對所追求的不同利益排列優(yōu)先順序，以及制定能正面影響成本因素及成本的戰(zhàn)略。
20.2評估賣方如何看待他們與賣方的關系
供應商偏好模型、績效測量
在合約期間，供應商會測量以下內(nèi)容：
1、付款是否及時 2、遵守約定的條款 3、更改合約的次數(shù) 4、對錯誤的容忍 5、雙方交流情況
6、分享成本與風險還是轉嫁成本 7、是否一個好好表現(xiàn)的機會?
作為賣方很希望了解一個供應商在以下的關系如何測量賣方：
1、需求的關鍵性促使我們關注：對(核心、發(fā)展、躁擾、盤剝的)戰(zhàn)略關鍵
2、不供應風險是以下情況的驅動力：對盤剝、躁擾的戰(zhàn)略安全;對躁擾的戰(zhàn)術獲取
20.3測量供應商績效的舉例
買方要測量賣方什么?首先想的是準時交付、質量或降低成本。我們知道測量什么即根據(jù)什么來測量會因要求、組織、企業(yè)種類及合約性質而改變。
測量因素：價格、總擁有成本、質量、交貨績效、服務績效、交易成本
對照欄目：合同條款、標準、以往績效、先前的供應商、行業(yè)規(guī)范、標桿
幾種特定測量方式：
1、降低成本的目標 2、科技路線圖 3、遵守環(huán)保與社會責任的規(guī)范 4、融進供應鏈的能力
5、客戶的滿意
20.4關系測量實例
真正評估一個關系的滿意程度將耗費時間、金錢而且有風險，因為它將包含了暴露自己感情的因素。因此明智的做法是，只是對于戰(zhàn)略關系我們才投入這種努力。
采購方與供應方的滿意模型：提供了一個有意義的架構來闡明采購與供應關系
一、假設
1、雙方對相同的關系有不同的看法
2、目前的買方/賣方關系是可以被評估的
3、不滿意的一方會企圖向較滿意的方向移動
4、移動的企圖也許會影響關系的穩(wěn)定
5、移動關系位置的企圖可能會落在模型里四個象限的任一個象限
6、在模型里有工具、技術及方法來幫助移動
還有，雙方真心地希望這個關系能發(fā)展，愿意提供真實的信息。
—
模型可用來考慮整體關系，但最大的好處是單獨運用于關系里的諸多問題。如此，在與他們關系各方面有關的關鍵問題上，各方面都能了解彼此的觀點。
對角線的終端與市場管理矩陣有關：戰(zhàn)術利潤到盤剝，這時兩邊的得分都是0;戰(zhàn)略關鍵到核心，這時兩邊的分數(shù)都是10
二、實務與程序
獲得誠實回答的實務也許是指需要一個誠實的第三方代理來幫助決定問題以及它們各自不同的觀點，然后再配合聯(lián)席會議來幫助每個人了解他們當前的立場。分析的時機也很重要。
程序的第一步是同意各方之間的關鍵問題，第二步是進行初步分析。初步分析的結果是每個人了解在關系里的各方對當前局勢的觀點。
第三步是討論初步分析并共同計劃行動方案來改善情況。
在伙伴關系里這種分析可以兩年做一次。
三、買方-賣方滿意模型的價值
1、顯示了關系里伙伴人或盟友的觀點
2、在一個建設性的論壇里有坦誠與開放的機會
3、可以提供讓雙方進一步發(fā)展的機會，(機會)是關系雙方長期發(fā)展的關鍵性投入
4、有能力去辨認并評估雙方有多少看法是一致的
5、在關系里建立彼此的信任
6、帶來將伙伴關系概念從理論到實踐的機會
測量本身無法帶來關系的改進，但它可以指出可供雙方改進的地方。
溫馨提示：
