成本管理控制之拙見

培訓(xùn)啦網(wǎng)帶來關(guān)于成本管理控制之拙見的介紹，希望可以給大家?guī)韼椭?/p>

一、不應(yīng)該消極地面對成本管理工作在成本管理中常有二個認識誤區(qū)：

（一）盈利就是不賠錢；

從會計等式利潤=收入-支出（費用）可以清晰地看出只要（收入-支出）的結(jié)果大于零那么就意味著盈利，反之就是虧損。因此人們把關(guān)注的重點放在了公式左邊這個結(jié)果值是大于小于還是等于零上。而忽略了公式右邊那“兩位”。因此走進了“盈利就是不賠錢”的誤區(qū)。不賠錢就是盈利沒有錯，但如果原本屬于自己的收入沒收進，原本不該支出的你支出了，這部分就導(dǎo)致了盈利數(shù)額減小，縮水了，因此我認為應(yīng)該樹立少收、多支、少盈利也是虧損的觀念。

（二）存在的就是合理的。

本身我支持“存在的就是合理的”的觀點。但問題是如何面對已經(jīng)存在的事物，存在的確有其存在的理由，是主觀、客觀多種因素共同作用的結(jié)果。但世間萬物都是在不斷變化的。存在的可以消亡，不存在的可以產(chǎn)生。人最主要的任務(wù)是去改造世界。如果凡事放棄了主觀努力那么一切都是被動的接受，這個世界還會如此多彩嗎？說完以上二個認識誤區(qū)，話題也就回到了主題——不應(yīng)該消極地面對成本管理工作。其實少計算結(jié)算收入，不嚴格控制成本支出，不積極彌補經(jīng)濟漏洞等現(xiàn)象都是消極進行成本管理的具體表現(xiàn)。進而轉(zhuǎn)入下面的話題。

二、成本管理的核心工作是成本控制而非成本預(yù)測及核算大家公認成本管理的內(nèi)容包括：成本預(yù)測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。這些內(nèi)容涵蓋了成本管理的全過程。每個環(huán)節(jié)都很重要都應(yīng)做到做好。但凡事都有重點，我認為成本管理的核心工作應(yīng)該是成本控制環(huán)節(jié)。試想一下，即便你成本預(yù)測如何準確、計劃下達的如何周密，如果控制不利，那么你核算的結(jié)果再精確，以只能作為分析的素材，最終得出不合格的考核結(jié)果。成本預(yù)測固然重要，它直接為計劃提供基本數(shù)據(jù)，是成本控制的基礎(chǔ)工作，但不管成本測算得如何準，它都不代表實際成本。我們的重點是去控制成本。最終目的是把實際成本控制在預(yù)定的計劃范圍內(nèi)。那么我們在成本控制過程中，我們要做的就是在施工的全過程對影響成本的各種因素加強管理，采取有效的措施減少消耗和支出，及時糾正浪費和不合理支出?；氐缴洗翁岬降娜斯べM虧損話題，“有沒有能夠合理的利用人工，合理的安排進度，工種間能不能合理的搭配，以及項目有沒有返工、窩工”是不是就是減少消耗，糾正浪費的問題呢？而“黑錢”、“回扣”是不是就是減少支出、糾正不合理支出的問題呢？黎海明“以包代管的模式我不認為是是管理利益的流失，我認為‘退一步海闊天空’，這符合當前建筑市場需求。”的觀點，恰恰說明存在“盈利就是不賠錢”的認識。事實將證明以包代管的管理模式是錯誤的，它嚴重阻礙了建筑企業(yè)自身管理水平的提高，早晚有走到盡頭的一天。總包單位以這種又省心又賺錢的承包方式換來的是自身管理水平的停頓甚至倒退。如果僅把目光停留在現(xiàn)有國內(nèi)建筑市場的承包管理模式上，而不去思考，不去反思，不去追求更高層次的發(fā)展。那么我們對成本管理的探討就完全失去了意義。（因為現(xiàn)在已經(jīng)挺好了，建筑界大小老板都還在賺錢）黎海明“在價的確定過程中，確實是有很多可以避免的地方，但是在實際上，‘回扣’、‘窩工’等風險以單價抬高為代價，其實是很難避免，過分扣刻追求這個的結(jié)果可能會更差?！钡挠^點，恰恰說明存在“存在的就是合理的”的認識?！盎乜邸钡膯栴}事實存在，但合理嗎？應(yīng)該讓它繼續(xù)存在下去嗎？海明對行業(yè)內(nèi)的潛規(guī)則似乎甚以為然。但成本管理的終極目標會允許它存在嗎？可能有人會說我過于天真，一些東西永遠無法改變。對此我無話可說，但我堅信變是絕對的不變是相對的。只是時間的問題。再說一些題外話。海明說“閉著眼睛可以想象到各個分部各個分項各種工藝的施工景象，再輔之于造價的雙眼——你就能看到成本了”，我相信，但成本管理是一項系統(tǒng)工程，不可能單純憑借個人的經(jīng)驗。你可以一眼看到成本，而很多人不能。

我就事論事，不當之處，望見諒。

成本控制有哪些措施

1 、創(chuàng)建專門的成本管理制度和管理機制：創(chuàng)建成本管理制度的主要思想，是讓所有的員工都意識到成本管理與每個員工自身都有密切的關(guān)系，應(yīng)該由員工們共同承擔、共同實現(xiàn)。那么主要實施的做法需要有關(guān)部門在進行詳細預(yù)算之后，以確保企業(yè)獲得正常利潤為前提，將成本進行細化處理，落實到具體位置。

2 、落實動態(tài)成本管理，實行差異跟蹤分析:在實際成本管理中，建筑企業(yè)中標之后先將其目標成本嚴格計算出來，但是，一旦施工的進程不同，便會導(dǎo)致工程項目成本無法準確推進。因此，動態(tài)成本管理制度是一個適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的新機制，需要企業(yè)在實踐中不斷的發(fā)展與改進。項目的動態(tài)成本基于目標的成本之上，進行一系列可行性研究，前提是不影響正常企業(yè)利潤。隨著工程方案的不斷開展研究，方案要不斷深入，目標成本也要不斷細化，最后敲定。

動態(tài)成本管理的主要思想是將動態(tài)成本與目標成本進行詳細的比對，分析其中的差異及造成差異的原因，得出最終結(jié)論。有針對性的進行調(diào)整和采取對應(yīng)的策率。

3.勞動力的管理：現(xiàn)在的主要的生產(chǎn)力量還是來自人力，那么對工人進行一定的崗前培訓(xùn)，是提高勞動生產(chǎn)率的必要條件。

經(jīng)過培訓(xùn)的工人在同等條件下生產(chǎn)率遠遠高于沒有經(jīng)過培訓(xùn)的工人，可以減少工期，從而減少工資發(fā)放，同時還可以避免工人不熟悉工作環(huán)境而造成的人力資源浪費。

4. 材料管理：材料在工程建設(shè)中占比重超過60%，是工程項目成本管理中最重要部分。在工程開工前，把工程材料的種類、價格分析比較、材料運輸?shù)认嚓P(guān)花費的地方做詳細價值比，可以大大降低運輸?shù)某杀尽?/p>

對材料的選購要實行多人監(jiān)督的制度，防止有人使用不正當手段謀取利益。

5.設(shè)備管理：提高設(shè)備利用率的首要條件就是對設(shè)備定期進行維護和保養(yǎng)。在實際的工程建設(shè)中，為了縮短工期，機械設(shè)備往往是超負荷運作，這樣反而會起到反作用。

機械要保持良好的運作，保養(yǎng)是關(guān)鍵的部分，要找專業(yè)人員定期檢查并監(jiān)督，保障設(shè)備正常運行。

如何進行成本費用的控制與管理

成本控制方案的具體措施

1.重新規(guī)劃設(shè)計成本項目、費用要素、成本科目、成本計算方法；

2.重新規(guī)劃設(shè)計整個成本計算、核算、管理的流程；解決根本源頭；

3.重新規(guī)劃設(shè)計成本與財務(wù)的關(guān)系，使財務(wù)成本一體化的同步處理；

4.重新規(guī)劃設(shè)計與成本密切相關(guān)的物流管理、車間統(tǒng)計核算，使成本與財務(wù)、物流、車間一體化處理；

5.重新規(guī)劃設(shè)計成本宏觀管理，包括： （1）成本預(yù)測 （2）成本預(yù)算 （3）成本核算 （4）成本控制 （5）成本考核 （6）成本分析

6.在提供完整準確科學(xué)及時的成本數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，構(gòu)成真正的成本管理系統(tǒng)。標本兼治，在規(guī)劃成本的同時，規(guī)范于之密切相關(guān)的財務(wù)、物流、車間等業(yè)務(wù)，構(gòu)成一個科學(xué)的自動數(shù)據(jù)系統(tǒng)。

建立完整的、及時的成本分析體系。使財務(wù)、公司高層領(lǐng)導(dǎo)能隨時進行成本分析；真正發(fā)揮成本的管理、決策支持作用；將現(xiàn)代西方科學(xué)的成本方法用上，包括：

（1）標準成本法 （2）固定成本、變動成本等（3）成本性態(tài)管理（4）可控成本、不可控成本等（5）責任成本管理 （6）量-本-利分析

7.建立現(xiàn)代化的成本管理系統(tǒng)，良好的支持企業(yè)的管理與決策。我們構(gòu)建的《現(xiàn)代成本管理系統(tǒng)》可以達到下列幾個方面的要求： （1）完整——品種法、分批法、分步法幾個方法同時實現(xiàn)，且交叉實現(xiàn)； （2）科學(xué)——費用分配、成本計算根據(jù)原理結(jié)合您企業(yè)的實際，達到科學(xué)、合理； （3）準確——成本計算核算盡可能的準確，提供準確的成本數(shù)據(jù)； （4）及時——成本計算、數(shù)據(jù)、管理及時傳送到管理層進行分析； （5）管理——在提供上述完美成本數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)控制考核等構(gòu)成真正的成本管理系統(tǒng)； （6）自動化——通過EXCEL、ERP等實現(xiàn)成本核算、成本與整個企業(yè)系統(tǒng)的高度自動化處理； （7）現(xiàn)代化——將現(xiàn)代西方科學(xué)的成本管理理念、方法用上，包括： 標準成本法固定成本、變動成本等。成本性態(tài)管理、可控成本、不可控成本等責任成本管理。

量-本-利分析建立現(xiàn)代化的成本管理系統(tǒng) （8）最后的總體應(yīng)用目標： A．降低材料、人工、折舊、水電等消耗 B．降低成本 C．控制庫存 D．保證成本費用預(yù)算的實現(xiàn) E．以成本為中心，構(gòu)成完整的、科學(xué)規(guī)范、現(xiàn)代化的財務(wù)管理體系 F．以成本為中心，促使車間在產(chǎn)品、產(chǎn)品、設(shè)備、人工等管理的規(guī)范化與高效率 G．以成本為中心，規(guī)范和理順財務(wù)、物流、車間等核心業(yè)務(wù) H．以成本為中心，帶動和促進整個公司管理水平的提高

五.成本控制給企業(yè)帶來的利益 成本是制造業(yè)管理的核心之一，我們的咨詢管理是標本兼治、是站在整個公司管理高度上進行的成本設(shè)計，它與財務(wù)、物流、車間統(tǒng)計核算等關(guān)聯(lián)系統(tǒng)不僅能自動取數(shù)據(jù)，而且高度協(xié)調(diào)配合，是基于一個科學(xué)合理的現(xiàn)代化的企業(yè)管理系統(tǒng)之上的成本管理。是成本目標與管理目標的高度一致。同時達到降低消耗控制資源降低成本、促使成本和整個企業(yè)管理水平同步提高的3重功效。

成本控制方法不合理的體現(xiàn)、具體表現(xiàn)

傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)未能采用靈活多樣的成本方法，產(chǎn)量越高，對核算所作的這種簡單假定(即以直接人工小時數(shù)或產(chǎn)量為依據(jù)來分配間接費用)、成本決策缺乏規(guī)范性，缺乏現(xiàn)代化管理手段，造成事中。企業(yè)的利潤也就越高，成本越低、可增可減；成本計劃缺乏科學(xué)性、銷售市場和銷售渠道等非財務(wù)方面的信息，制造費用所占比例大幅度上升，似乎產(chǎn)量越大。

如何做好成本控制

成本控制是企業(yè)根據(jù)一定時期預(yù)先建立的成本管理目標，由成本控制主體在其職權(quán)范圍內(nèi)，在生產(chǎn)耗費發(fā)生以前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件采取的一系列預(yù)防和調(diào)節(jié)措施，以保證成本管理目標實現(xiàn)的管理行為。一直以來我們都有這么一種誤解：一談到成本控制，大家首先想到的是采購成本的方方面面。

雖然采購成本占成個企業(yè)支出的絕部分，但是這一塊的成本絕對不是企業(yè)成本控制的全部內(nèi)容。成本控制的過程是運用系統(tǒng)工程的原理對企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中發(fā)生的各種耗費進行計算、調(diào)節(jié)和監(jiān)督的過程，同時也是一個發(fā)現(xiàn)薄弱環(huán)節(jié)，挖掘內(nèi)部潛力，尋找一切可能降低成本途徑的過程?？茖W(xué)地組織實施成本控制，可以促進企業(yè)改善經(jīng)營管理，轉(zhuǎn)變經(jīng)營機制，全面提高企業(yè)素質(zhì)，使企業(yè)在市場競爭的環(huán)境下生存、發(fā)展和壯大。成本控制的內(nèi)容成本控制的內(nèi)容非常廣泛，但是，這并不意味著事無巨細地平均使用力量，成本控制應(yīng)該有計劃有重點地區(qū)別對待。

各行各業(yè)不同企業(yè)有不同的控制重點?？刂苾?nèi)容一般可以從成本形成過程和成本費用分類兩個角度加以考慮。按成本形成過程劃分

1.產(chǎn)品投產(chǎn)前的控制這部分控制內(nèi)容主要包括：產(chǎn)品設(shè)計成本，加工工藝成本，物資采購成本，生產(chǎn)組織方式，材料定額與勞動定額水平等。

這些內(nèi)容對成本的影響最大，可以說產(chǎn)品總成本的60%取決于這個階段的成本控制工作的質(zhì)量。這項控制工作屬于事前控制方式，在控制活動實施時真實的成本還沒有發(fā)生，但它決定了成本將會怎樣發(fā)生，它基本上決定了產(chǎn)品的成本水平。

2.制造過程中的控制制造過程是成本實際形成的主要階段。

絕大部分的成本支出在這里發(fā)生，包括原材料、人工、能源動力、各種輔料的消耗、工序間物料運輸費用、車間以及其它管理部門的費用支出。投產(chǎn)前控制的種種方案設(shè)想、控制措施能否在制造過程中貫徹實施，大部分的控制目標能否實現(xiàn)和這階段的控制活動緊密相關(guān)，它主要屬于始終控制方式。由于成本控制的核算信息很難做到及時，會給事中控制帶來很多困難。

3.流通過程中的控制包括產(chǎn)品包裝、廠外運輸、廣告促銷、銷售機構(gòu)開支和售后服務(wù)等費用。在目前強調(diào)加強企業(yè)市場管理職能的時候，很容易不顧成本地采取種種促銷手段，反而抵消了利潤增量，所以也要作定量分析。按成本費用的構(gòu)成劃分

1.原材料成本控制在制造業(yè)中原材料費用占了總成本的很大比重，一般在60%以上，高的可達90%，是成本控制的主要對象。影響原材料成本的因素有采購、庫存費用、生產(chǎn)消耗、回收利用等，所以控制活動可從采購、庫存管理和消耗三個環(huán)節(jié)著手。

2.工資費用控制工資在成本中占有一定的比重，增加工資又被認為是不可逆轉(zhuǎn)的?？刂乒べY與效益同步增長，減少單位產(chǎn)品中工資的比重，對于降低成本有重要意義?？刂乒べY成本的關(guān)鍵在于提高勞動生產(chǎn)率，它與勞動定額、工時消耗、工時利用率、工作效率、工人出勤率等因素有關(guān)。

3.制造費用控制制造費用開支項目很多，主要包括折舊費、修理費、輔助生產(chǎn)費用、車間管理人員工資等，雖然它在成本中所占比重不大，但因不引人注意，浪費現(xiàn)象十分普遍，是不可忽視的一項內(nèi)容。

4.企業(yè)管理費控制企業(yè)管理費指為管理和組織生產(chǎn)所發(fā)生的各項費用，開支項目非常多，也是成本控制中不可忽視的內(nèi)容。上述這些都是絕對量的控制，即在產(chǎn)量固定的假設(shè)條件下使各種成本開支得到控制。在現(xiàn)實系統(tǒng)中還要達到控制單位成品成本的目標。綜上分析，采購成本確實并非成本控制的全部內(nèi)容。

但是現(xiàn)在社會上一些言論的導(dǎo)向，但凡談到成本一定是采購部門的事，一定是原材料的外部流通環(huán)節(jié)，不曾考慮內(nèi)部環(huán)節(jié)流通中所產(chǎn)生的種種成本支出。殊不知，倉儲庫存、生產(chǎn)消耗、物流、管理費用的支出也是很客觀的。企業(yè)在管好采購部門的“顯性成本（資金）”的同時，是不是也要多多關(guān)注下那些“隱形成本”呢？【案例】采購降本-霍尼韋爾1997年，聯(lián)合信號（后為霍尼韋爾）榮獲美國《采購》雜志的"采購金牌"。

其最佳實踐中包括7%的年度降本目標。剛開始時，通過供應(yīng)商整合、長期合同和積極談判，采購大都能達到7%的目標。但是，幾年過去了，能談的都談下來了，下一步該怎么辦，就成了個大問題。

其實這問題不只是霍尼韋爾獨有。十年前，我在美國高級采購研究中心（CAPS Research）做助理研究，其中一個項目是CAPS在全球幾個城市展開圓桌會議，召集全球500強的一些首席采購官，討論采購的戰(zhàn)略目標，主要議題就是降本目標怎么定。降本的重要性，用一個首席采購官的話來說，是怎么重視都不為過，因為"采購70%的績效就在采購降本上"。公司要在激烈的競爭中生存，離不開年度降本。

對采購來說，等降本多年、能談判下來的都談下來后，這問題表面上看是個年度降價定多少的問題，深層次其實是由哪個職能來做的問題。采購力量強大、地位高的"大采購"公司里，降本的相當一部分任務(wù)是由跨職能團隊一起來完成；采購沒有話語權(quán)、地位低的公司，這事八成由采購一個扛，內(nèi)外受壓，應(yīng)了"小采購"的一大特點：有很多責任，卻沒有多少權(quán)利和資源。說是采購降本，并不意味著理所當然是采購的任務(wù)。

采購怎么降本？無非就那幾招：談判、整合、縱橫開合。這里的理論基礎(chǔ)是：

（1）基于未來考量，供應(yīng)商愿意犧牲部分利益，少賺點；

（2）降本壓力下，供應(yīng)商變得更精益，減少浪費，把收益轉(zhuǎn)給采購方；

（3）生意量增加，規(guī)模效益。這些都是有止境的。在能談的都談下來后，降本就從"談"的階段上升到"做"的階段，只有把成本從供應(yīng)鏈里拿掉，才能實現(xiàn)進一步降本。

這就離不開技術(shù)力量的支持了。而降本的主角已經(jīng)不再是采購，而是包括設(shè)計、質(zhì)量和采購的跨職能團隊?？缏毮軋F隊的降本措施主要有三類：在設(shè)計上推行標準化設(shè)計和調(diào)整技術(shù)規(guī)格，減少料號，從設(shè)計的角度降低產(chǎn)品的成本（要知道，產(chǎn)品80%的成本是由設(shè)計定的）；

1.在生產(chǎn)流程上推行精益生產(chǎn)和持續(xù)改進，把生產(chǎn)成本降下來；

2.在供應(yīng)鏈管理上推行信息化、電子商務(wù)，把交易成本降下來。

在"小采購"公司，設(shè)計部門往往以內(nèi)部客戶的身份出現(xiàn)，目標成本達不到，就動輒怪罪采購，認為采購與供應(yīng)商的談判不力，給采購種種壓力，讓他們?nèi)ジ?yīng)商死磕，做利潤轉(zhuǎn)移的游戲，而不愿意承擔風險或投入資源，從設(shè)計變更角度把成本降下來。質(zhì)量部門也是，同樣不愿在質(zhì)量上承擔風險，不愿供應(yīng)商簡化生產(chǎn)流程，除去不增加價值的環(huán)節(jié)。因為采購地位低，IT部門也不買賬，不愿在信息化和電子商務(wù)上投入資源，結(jié)果是采購和供應(yīng)商的相當資源在手動管理訂單操作，沒精力去做更有價值的。

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